さて、あなたは必要とするすべての情報を集めることができた（ただし、集めきっていなくても良い。徐々に情報を付け加え、精度を上げていけばよい）。さあ、ビジネス開発戦略を組み立てよう。ビジネス開発戦略とは、あなたが分析したマーケットの利点を活用し、現況のビジネスを強化すること、あるいはマーケットのギャップをうめる新しいビジネスを開発することである。
第一に、あなたは全ての情報を総合しなければならない。
総合化を行うための決まったフォーマットはない。あなたの組織にとってもっとも良い方法を用いればよい。小委員会を作り主要な問題を討議する、経済再生委員会において何回か連続して協議する、個々のスタッフやボランティアがそれぞれアイデアを持ち寄る、他にも方法はある。
基本的には、全てのデータを系統立てて整理するため、以下の１０の質問に回答することである。
【ビジネス開発戦略を組みたたるための１０の質問】
1. あなたの商業地区を最も多く訪れているお客は誰か。彼らはなぜそこに訪れているのか。彼らはそこの何を好み、何を嫌いなのか。
2. あなたの商業地区に訪れていない人たちは誰か。かれらは、あなたの商業地の何を嫌っているのか。
3. 年齢や収入、人種などの違いで消費者を分類してみて、かれらが商品やサービスを購入している店はどこか、お客に応じて有意な商業地や商店はどこか。
4. 年齢や収入や人種によって、商業地区に対するイメージの違いがあるか。また、地区に居住あるいは就業している人々と、その地区を訪れる地区外の人たちと、地区のイメージに違いがあるか。
5. 商品やサービスの種類の中で適切に提供されていないと思われるものはあるか。（今よりもっと買い物するはずだと思われる特定の商品やサービスがあるか。）
6. その逆に、供給過剰と思われる商品やサービスはあるか。（例えばまちの潜在消費額に比べて、特定の商品やサービスの売り上げが特出しているなど。）
7. お客の属性（性別、年齢など）に応じて、地区に対するイメージと買い物行動の間に何らかの関係がみられるか。例えば、働いている女性は商業地区でもっと買い物をしたいと思っているが、営業時間に問題があったり、アクセスに問題があったりするために、買い物に来ない。あるいは、若い女性は、そこは安全ではなく、魅力的ではなく、納得できる価格で良い品質の商品を売っていないというイメージを持っているために買い物に来ないなど。
8. あなたの商業地区の中で力のあるビジネスは何か。
9. あなたの商業地区に何か独特の戦略的利点を持っているものはあるか。あなたの商業地をユニークにするようなもの、他の商業地区との違いを明確にするもの、歴史のあるお祭りやイベント、工場や観光施設などのたくさんの人が集まる場所、他の地区にはないビジネス、などである。
10. あなたがもっとも驚いた情報は何か。それはなぜか。
これらの１０の質問について討議した後、そしてそれぞれについての回答を作り、それらを整理して、以下の見出しのビジネス計画書（経営者が行っているようなもの）に記載する。
エグゼクティブサマリー
ビジネス計画書の概要を記す。これは第１章であるが、最後に書く。
商業地区の現況
商業地区の現況、すなわち交通、商業の現況、主な来街者の人口統計、一般の人たちが抱くイメージ等である。そして、あなたの商業地区の強みと弱み、現実とイメージについて記述する。
競合
どこの商業地があなたの商業地の競争相手か。それぞれの商業地の強みと弱み、人口統計上の強み、消費者が持つイメージについて記述する。
需要
どんな商品やサービスに関して、消費者の需要にまだ応えられていないか、あるいは応えられていないように見えるか。どんな商品やサービスに関して供給過剰か、あるいは過剰と思われるかについて記述する。
目標
経済開発にかかる目標をできるだけ具体的に記述する。例えば、「３カ年の間に、中心街の就業者の昼間の売り上げを２０％増加する。」「街なかの取扱商品に関する否定的な消費者イメージを覆す。」などである。
戦略
上記の目標を達成するために、何を行うのか、３年から５年の間に行う再活性化のプログラム（事業）について具体的に記述する
資金
上記の戦略を実行するために必要とする予算はいくらかを記述する。
経営
上記の予算を提供するもの（資金協力者）は誰かを記述する。そして、資金協力者の役割と能力を記述する。また、事務員やコンサルタントの雇用など、人的、技術的協力内容について記述する。
以上のビジネス開発戦略は、メインストリートにおける４ポイントアプローチ（計画、組織、プロモーション、経済再生）に関する活動を含んでいなければならない。すなわち、活性化戦略が４ポイントアプローチの項目に従い、マトリックスで整理されるイメージである。
新しいビジネスを誘致する、あるいは在来のビジネスを拡張する、それがビジネス開発戦略である。これを作成するためには、少なくとも次のことをあなたは知らなければならない。
１．あなたの商業地区で買い物することを阻止させている具体的な（フィジカルな）要因は何か。
２．改善すべき商業地や商店主のイメージは何か。
３．あなたの商業地を他の商業地と区別することを難しくさせている要因は何か。
以上が「まちのマーケッティング分析」において最も重要な視点である。
今回はここまでとします。次回も引き続き「マーケッティング戦略の作り方」について紹介します。
]]>メインストリートのマーケッティング戦略とは「あなたのメインストリートを他の商業地と明確に差別化すること」である。それが効果的なのだ。
すなわち、他のメインストリート、ショッピングセンター、ディスカウントスーパーなどと異なる何かを持つことなのである。あるいは、あなたのメインストリートの特徴・個性をさらにのばしていくことなのである。そして、消費者の心の中に「あなたのメインストリートは他の商業地とは違っている」という明確なイメージを作り上げること、それがマーケッティング戦略なのである。
また、マーケッティング戦略を完成させるためには、その戦略を長い間継続することがどうしても必要だ。経済的な効果が徐々に現れ始め、完全な段階に至るまで、再活性化活動を動かし続けなければならない。
＜マーケッティング戦略を作る＞
マーケッティング戦略は、まちの地理的位置、まちの建物や建造物などの物的な要素、特徴ある産業、大きな工場や業務地、あるいは観光地からの近接性、歴史的イベント・お祭り、一般的なまちのイメージ等々。すなわち、マーケッティング戦略はあなたのまちの特徴や個性である。
まちの特徴や個性を意図的に用いることでマーケッティング戦略を作り上げた事例は多い。例を挙げると、メンフィスはエルビスプレスリーとブルースをマーケッティング戦略に使った。
アリゾナ州のトゥームストンというまちは「ＯＫ牧場の決闘」で有名なまちだ。まちの経済全体が「ＯＫ牧場の決闘」に関連して動いている。
サウスダコタ州のウォールは、中西部の大草原地帯からわき出る清水を無料で飲めることを大きな広告塔に掲げ、宣伝したことで世界的に有名になった。
メイン州のフリーポートはアウトレットストアーで世界的に有名になった。
フロリダ州のターポン・スプリングスは毎年、スポンジダイバー（海綿）を見に何千人という人々がやってくる。
全ての例において、それぞれのまちが、まちの特徴や個性を活用し、莫大な利益を上げていることに気づくだろう。また、その特徴や個性を精力的に掘り起こし、育て、洗練させていることに気づくだろう。
全米で、あるいは世界的に、よく知られ、喝采をあびているメインストリートの事例は数多い。
しかし、それは一部に過ぎない。ある一部の専門的な人たち、大学の同窓会、古くから住んでいる人たちなどが知っている「地域的には有名なところ」あるいは「ごく一部のグループに有名なところ」はそれ以上に数多い。偶然というわけではなく、訪れる人たちの感動を呼び起こすすばらしい風景を持つまちは全米中の至る所にある。
そのような本来備わったまちの特徴や個性をマーケッティング戦略に結びつけたところが良い成果を成し遂げている。
マーケッティング戦略にとって重要なことは、それらの特徴や個性をビジネスにすること、そして、まちに住む人々にとって本当に特別な地域にすることである。
メインストリートを経済的に活性化するということは、建物の状況や地区の環境を改善するということに他ならない。つまるところ、地区の不動産所有者の賃料収入を上げることになる。
不動産所有者の賃料収入は、小売業、オフィス、住宅、卸売、行政サービス、その他の用途で成り立っている。率直に言って、どのような用途にビルを貸すのかは彼らの意向に関わっている。
ある地区では、ビルのコンディションを良好に維持するために必要な賃料を得られる用途はオフィスだけかもしれない。しかし、まち全体にとってそれがよいことなのだろうか。住民がそれを望むのだろうか。歴史的商業建築を活用する手だては他にないのか。まちのアイデンティティはどのようにして保たれるのか。
理想的には、中心市街地の伝統的商業は、その建物と同様に、ユニークで、地元固有で、まちを象徴するようなものであるべきだ。もし、メインストリートの建物がまちの歴史を具体的に表すものなら、そこで営まれる商業、教育、宗教、工業、市民活動は、そのまちの個性そのものとなる。
マーケッティング戦略とは、まちの個性を十分に発揮し、経済的に利用できるものにすること、また、市民が本当に望んでいるまちを形作ることと言える。
ここに事例がある。マサチューセッツ州のイーストボストンでは二年前にメインストリートの活動がスタートした。活動としては若いものだ。イーストボストンには豊かなまちの資源がある。海に面するまちであるため、たくさんの大型帆船、ヨット、軍艦などが停泊し、米国の海洋史を感じることができる。
今日、イーストボストンはまちのホームタウンとなった。昔から住んでいる人も新しくやって来た住民もここに集まってくる。ポルトガル、エルサルバドル、イタリア、アフリカンアメリカン、ベトナムなど、様々な人たちが集まってくる。
ここで営まれる商業は、近隣の人たちに飲食店、食料品、日用品、美容室などの日用サービスを提供し、そして働き口を創出している。住民は、必要なものがメインストリートで満たされることを望んでいるのだ。
イーストボストンに隣接してローガン国際空港がある。ローガン国際空港は東海岸で最も混み合う空港の一つだ。そのため、イーストボストンのメインストリート活動は、空港の近くにあるという立地条件を売り物にして、その便利さを活かしたビジネスを誘致することにした。
再活性化活動に参加している人々は言っている。「我々のボストン地区には、ここを飛び立つ飛行機会社や空港に品物やサービスを納めている会社が沢山あります。現在も空港の近くに出店したがっている手荷物の修理会社と数ヶ月間かけて交渉中です。その会社は複数の空港会社と契約を結んでいます。イーストボストンに出店が決まれば、たくさんの雇用をもたらすことでしょう。それだけでなく、関連企業の立地も進むでしょう」。
イーストボストンにとって、空港のそばに立地すると言うことがメインストリートの活性化戦略を支えているのである。
今回はここまでとします。次回も引き続きメインストリートのマーケッティング戦略の事例をいくつか紹介します。
]]>メインストリートの再活性化戦略は地区それぞれで異なっている。そのため、特定の要素に限定することは難しい。
イーストボストン地区のように、大きな産業が近くに立地するといった要素もある。
トゥームストンでは、まちの歴史において忘れることのできない出来事（ＯＫ牧場の決闘）がその要素となった。
バージニア州のシャルロットビルでは、街なかに５大敷物メーカーがあり、他にはないたくさんの品揃えがあるため、大変広域からお客さんがやって来ている。このように特定の産業集積が活性化戦略の要因になることもある。
地区の中に（あるいは地区の近くに）立地している病院、行政施設、大学などの公的機関もその要素となり得るだろう。また、アート、音楽、スポーツも大変強力な要素である。
まちの商業再活性化戦略を作る際に、いくつかの要素は否定的と見なされるものがある。
例えば、カリフォルニアの高級ワインの産地であるナパバレイとサンフランシスコの間にあるソノマというまちがある。そのまちは、国道１号線がまちを通り抜けている。ナパバレイに住む人たちの多くがサンフランシスコで仕事をしており、毎日、国道１号線を使って通勤している。そのため、常にソノマのインターセクションがボトルネックとなり交通渋滞を起こしているのだ。
数年前、ソノマ・メインストリートのメンバーがブレーンストーミングを行い、インターセクションの両脇に野外ステージを作り、そこで、通勤渋滞の時間帯の朝と夕に地元のジャズバンドに演奏（ジャムセッション）してもらうことにした。不愉快な気持ちになる通勤者にジャズ演奏（トラフィックジャム）を提供する。それがソノマの魅力づくりにつながった。
地区のマーケッティング戦略を発見するときに検討するべき要素には以下のようなものがある。
・特徴ある商業や産業の集積
・歴史的な成り立ち、有名な事柄
・地域の伝統
・交通の便
・交通
・立地環境
・主な集客施設からの近接性
・名所旧跡
・お祭り、市民イベント
・評判
・風土、地勢
・主な就業者、産業、公的機関
今回はここまでとします。次週も引き続きマーケッティング戦略例を紹介します。次週はマーケッティング戦略例をケーススタディします。
]]>それでは、２つのシナリオを見てみよう。
シナリオ１
あなたの中心市街地にパン屋が10軒ある。その中にはエスニック向けのパン屋など、特別なパン屋も含まれている。50マイル以内の他の商業地はない。そのようなパン屋の集中構造と多様性を持っている。
戦略
中心市街地のパン屋が卸売の協力体制を作った。そして、半径50マイル以内のレストランに自分たちのパンを売り込んだ。
ベーカリービジネスは２倍以上に拡張した。２年以内にパン屋が４軒、開店した。
以前は工業地域の周辺に散らばっていたレストラン向けのリネンサービスやクリーニングなどを行っているビジネスが中心市街地に移動してきた。それに加えて、傑出したフードサービスが成長しているという評判から、中心市街地には新たに魅力的なコーヒーショップとレストランが３軒オープンした。
この結果、行政は、現在オールド・アーミー・パーキングで行っている月例ファーマーズマーケット（農産品の直売）を中心市街地で行い、それを週間イベントにすることを決めた。
あなたのメインストリート組織はイベントカレンダーをフードフェスティバルのシリーズへと変更し、ウェイター・ランやパン焼き大会など、街なかがフードセンターであることを強調するイベントを開催した。
シナリオ２
街なかには20世紀初頭に、何人かの世界的に有名な建築家によって設計された建物があり、月に一度は、全米や海外から建築家や建築を目指す学生のグループが訪れている。彼らは、記念のお土産を探すのだが、彼らの求めるようなものは街なかのお店では売っていない。
戦略
メインストリートの再活性化組織は、世界的に有名で、優れた建築物の評判をより強化することを決定した。
まず手始めに、再活性化組織は、まちを訪れる建築家たち向けに、そんなに高価ではない$50以下の木製の街なか建築物のミニチュアを作ることを決めた。それが飛ぶように売れた。
次に、街なかから40マイル離れた大学の建築学科と協力して、３日間の歴史的建築シンポジウムを開催した。そして、地元の企業はこのシンポジウムに協賛し、歴史的建築物のエッセイに関する国際コンペを行うための資金を提供した。
その後の５年間に、建築関連ビジネスが６つ進出し、雇用が６０名生まれた。そのビジネスとは、高級建具の店、建築模型を作るための部材を売る店、建築関連の本屋、有名建築家がデザインした家具や家庭雑貨を売る店、建築廃材の処分を行う会社、建築会社の使用するデザイン用ソフトウエアを開発する企業である。
それらの企業は、郵便やメールによってほとんどの取引会社と連絡を取り合い、あるいは、全世界中のお客から注文を受けている。彼らのビジネスの内、地元取引は１０％に過ぎない。
また、地元の学校と協力し、K１２歴史的建築カリキュラムを開発した。そして、街なかをその研修地として使うことにした。
世界的に有名な建築物のコーニス（建築物の軒に取りつける装飾材。軒蛇腹）をまちのロゴマークに採用した
上記の事例は、ほんの数年間で街なかのマーケッティング戦略により、まちの商業地としての位置づけを確立した例である。これらの例を読み、あなたのまちを見返してほしい。そして、以下のファイブ・ステップ・プロセスに基づき、あなたのまちのマーケッティング戦略を組み立ててほしい。
今回はここまでとします。次週はファイブ・ステップ・プロセスについて紹介します。
]]>あなたのまちの商業地の力についてブレーンストーミングすることから始めよう。しかし、その力とはマーケッティング戦略である必要はない。それは、戦略に関連すること、その基礎となるものであればよい。
多くの人々がこのプロセスに参加すること。あなたが力だと考えていることが、他の人にはそうでないこともある。商業地は全ての人々に異なって映っている。あなたは多くの人々の意見と認識が必要なのだ。
この検討を地域の主要な商業地のそれぞれにおいて繰り返して行う。あなたの地域が田舎にあれば、半径６０マイル以内にある商業地域を対象にして行うことが適当だ。また、あなたの地域が都会であれば、その都市圏を対象にして行うことが適当だ。
あなたの地区と他の地区の商業地の力を徹底的に比較検討したら、検討した事項を一点一点に整理すること。あなたの地区が他の地区と比べ強みとしている点を明確に特定することが出来る。
２ あなたのまちが目標とする第一番目のゴールを定めよ。
あなたのまちが本当に望んでいる商業地区の姿とはどんなものか。例えば、地域の住民は、イーストボストンのような日常生活に便利な生活拠点（コンビニエンスセンター）を望んでいるのか。それとも、シャルロットビルのような地区外の人たちが買い物にやってくる特徴ある商業地区にすることを望んでいるのか。地域の仲間はまちがどうなることに最も価値を見いだしているのか。地域住民はまちの特徴をどのようにイメージしているか（それは、あなた達が考えているものと同じだろうか。）。そして、あなた達はそれらの特徴をどのようにして強化するのだろうか。
３ あなたの地区を特徴づける一つのことを磨き込め。
他の商業地と異なるあなたの地区の魅力をひとつ、際立たせることに時間を費やせ。それは、地域住民が望んでいる地区の姿を形作る上での助けとなる。
４ マーケッティング戦略を常に新鮮にせよ。常に評価せよ。
表を作りなさい。表頭に、メインストリートのフォーポイントアプローチ（組織、PR、計画、経済再生）を書き、表側に、まちの特徴を売り込むマーケッティング戦略の各項目を書きなさい。そして、それぞれの升目（マトリックス）に、まちの住民や企業の人達がイメージしている各項目の現状を書き込み、事業の進行に応じて、常に評価し更新しなさい。
５ マーケッティング戦略を計画に取り込め。
マーケッティング戦略について徹底的に話し合ったら、それらの要素をまとめ、まちを売り込むための２年間計画（２年間達成目標）を作成しなさい。
注意すべきこと
あなたがまちのマーケッティング戦略になると考えていることが、他の人たちから見るとそうではないことがある。
例えば、シャルロットビルでは、地域の人たちはまちの商業地が魅力的で特徴あるものになることを望んでおり、街なかにある豊かな歴史資源をシャーロットビルの特徴と捉えていた。しかし、リッチモンドやレキシントンのような有名な歴史的都市に比べるとそれらは見劣りし、マーケットの中で特別ユニークなものにはならない、と思い込んでいた。
実際、消費者調査を行ったところ、地域の人たちは、シャーロットビルの歴史資源をどのように活用するかについて前向きな考え方はなく、一般的にバージニア州には歴史的資源はない、と回答していた。
かれらは自信を持つことが必要であった。その結果、メインストリート組織は２つの戦略を作ることになった。一つは地域の人たちに認識を高めてもらう戦略、もう一つは他の地区の人たちに地区の歴史を売り込むための戦略である。
マーケッティング戦略とは、一般的に知られていないことを売り込む場合もあれば、よく知られていることを売り込む場合もある。
例えば、ラッシュモア山国定公園の麓にあるまちで、４人の大統領のモニュメントを観光客にもっと売り込みもうというマーケッティング戦略を行うのであれば、それはよく知られた事実であり、一般の住民にもわかりやすい戦略といえる。
一方、マーケッティング戦略が一般的に知られていない事実から作られる場合もある。例えば、イーストボストン地区の例がある。イーストボストン地区はローガン国際空港のそばにあるという立地を生かしてマーケッティング戦略を作った。しかし、この事実を認識している住民は少ない。
イーストボストン地区では国際空港のそばにあることをマーケッティング戦略にした。そして、空港関連の企業と雇用が増加し、空き床化している建物の上層階が埋まった。また、近所の商店街の売上が増加した。
マーケッティング戦略はまちの弱点をさらけ出すことではないが、その策定過程において、あなたの地区を自問自答し、つまびらかにすることが求められる。
主張の異なる団体や人々の衝突、緊張、反対意見をよく考慮し、まちの人たちに「この地区に何を望んでいるのか。地区の個性をどのようにして表現すべきなのか」を尋ねる。地区が経済的な安定と反映を望んでいるのであれば、そのような異なる主張、軋轢が解決されなければならない。
地区の特性や問題点をつまびらかにし、マーケッティング戦略を策定して行く。その過程が、異なる主張を持つ仲間を結びつけ、団結を作り出していく。しかし、そのためには、どこのまちにおいても言えることであるが、再活性化活動を行う組織は、その話し合いを効率的に進めて行くために、優秀であり、オープンであり、政治的な偏りのない組織として、信頼を築き上げる必要がある。
今回はここまでとします。次回はマーケッティング戦略の演習を紹介します。
]]>演習２ まちの強み
以下の事柄について、あなたのまちの強みは何かを書き留めてもらう（あるいは話し合ってもらう）。
・近くにある自然のランドマーク
・近くにある歴史的ランドマーク
・まちの祭事
・まちで人気のある仕事
・商業者の人口構成
・住民の人口構成
・主要な工場や学校・教育・公共機関
・道路体系、交通・歩行者の流れ
・駐車場
・環境
・まちのイメージ
上記の中であなたのまちの特徴と思われるものは何だろうか。
演習３ 戦略づくり
あなたのまちで生まれた有名俳優がいたとする。俳優としての彼の仕事はまちの社交倶楽部から始まった。彼はまちでよく買い物をしていた。メインストリートを散歩し、喫茶店によく立ち寄り、そこでソーダを頼んでいた。
あなたならこの伝説をどのように活用するだろうか。ビジネスの観点、まちのデザインの観点、あらゆる観点から検討してほしい。そして、マーケッティング戦略としてまとめてもらいたい。
この演習は出来る限り手早く行うこと。そしてメインストリートの４ポイントアプローチ（組織、ＰＲ、計画、経済再生）のそれぞれについてその戦略をまとめること。
演習４ グラウンドワーク
以下の質問についてグループディスカッションを行う。
・あなたのまちの中で中心街に至る最も面白い道はどこだと思いますか。
・あなたのまちのイメージは次の人達にどのように捉えられていると思いますか。
ティーンエイジャー、定年し退職した人達、ヤッピー（若い都会派のエリート）、中年の人達、エスニックグループの代表者、観光客。
・あなたのまちで最も魅力的な建物は何だと思いますか。
・あなたのまちで最も大切なお祭りやイベントは何だと思いますか。
・まちに関する言い伝えや物語、話題などで最も人気のあるものは何だと思いますか。
・あなたのまちで最も人気のある仕事はなんだと思いますか。その仕事は成長していますか。子供に人気のある仕事は何ですか。
・あなたのまちで過去10年間に起きた出来事で最も人気のあるものは何だと思いますか。それはなぜですか。
・あなたのまちで最も人気のない仕事は何だと思いますか。
・あなたのまちには一般によく知られた風習や習わしがありますか。一般に知られてはいないこととしてはどうですか。
・まちの人たちの間で、最も人気のある夕食を食べに行く場所はどこですか。あなたのまちだけでなくその他の場所も含めて考えてください。
・訪問客があり、彼らを一日案内するとき、どこに連れて行きますか。あなたのまちだけでなく、その他の場所も含めて考えてください。
・あなたのまちで最も困っていることは何ですか。その問題を解決する手だては見つかっていますか。
・あなたのまちの住民は地元のお店と全国チェーンのお店のどちらを好みますか。（あなた一人の意見ではなく、多くの人達の意見を基に考えること）
・あなたのまちの住民は、近くの住民達に愛される近隣型の商店と広域から人が訪れる広域型の商店のどちらを好みますか。
・あなたのまちでは年間何人の観光客がやって来ますか。観光キャンペーンを行っていたら、キャンペーンをおこなう前と後で観光客はどの程度変化していますか。それを住民にどのように知らせていますか。
今回はここまでとします。次回から「10 Steps to a Comprehensive Business Retention Program」というメインストリートのコラムを紹介します。商業活性化計画について、策定チームの立ち上げから個店支援の方法に至るまで、段階を追って紹介したコラムです。
我々は商業活性化計画について様々な話を耳にする。例えば「商業活性化計画は経済再生委員会の役割だ」「商業活性化計画はテナント導入のためにおこなわれるものだ」などである。多くの議論があるにもかかわらず、有意義な商業活性化計画とは何かという問題に対し明確な回答となるものは少ない。ここでは、商業活性化計画の策定のポイントを１０の段階に分けて記述しようと思う。
商業活性化計画の１０ステップ
ほとんどのメインストリート組織が商業活性化計画とはなんたるものかを知らない、これが事実ではないだろうか。
商店主は、自店の売上や資金繰り、経営の将来プランを自ら進んでメインストリート組織にオープンにしないものだ。よって、メインストリート組織は経営の意志決定に関する情報を持つことが難しい。また、ボランティア組織であるメインストリートが商店主の経営に口を挟むことは、一般的に遠慮がちになる。商店主は、メインストリートの手助けはいらない、メインストリートで繁盛するための方法は知らなくて結構とでも言うかのごとくである。
商売の現実は甘くない。小売業の様相は劇的に変化している。歴史的商業地は数々の競争相手に直面している。ショッピングセンター、ディスカウントストアー、カテゴリーキラー、カタログ販売、インターネットショッピング、通信販売、ニュータウンの商業中心地などである。その結果、伝統的商業地や近隣型商店街にある小さな地元商店は急激に減少している。
商業活性化計画は競合問題を取り去るものではない。また、個人商店が面している全ての問題を解決するものでもない。しかし、以下のことに効果がある。
• 競合関係の熾烈なビジネスにおいて、僅かだが、しかし重大な差をつける。
• 貧乏店から繁盛店へと生まれ変わるための余剰資金を生み出す。
• ビジネスの意志決定に関する自信をより確固たるものにする。
• 新たなビジネスを中心市街地に誘致する際に、中心市街地の商売が活性化することを証明し、誘致する企業に対しての説明責任を果たす。
• 中心市街地活性化組織の信頼をより強固にする。
メインストリートでは、通常、小売商店、出版業、金融業などのローカルビジネスの経営者に対し、セミナーや活性化の指導を行っている。一般的に、経済再生委員会がこれらの役割を担っており、商業活性化計画も彼らの役割といって良い。以下にその作成方法を紹介する。
＜組織について＞
ステップ１．商業活性化計画作成チームの立ち上げ
理想的には、経済再生委員会と別に商業活性化計画作成チームを組織するべきである。活性化計画作成チームの主な責任は商業支援に関する様々な活動をコーディネートし、適切な活性化戦略を策定することである。
活性化チームの任務は厳しい。チームのメンバーは、各個人が活性化戦略を自ら考えなければならない。長期間にわたる仕事であり、問題解決を楽しむ姿勢が求められる。また、裏方の仕事であり、表舞台で活躍するものではない。
メンバーの候補としては、個人商店に融資した経験を持つ者、マーケティングの経験のある者、簿記や会計士などがあげられる。まずは、これらの経験を持つ人々を探し出すことから始める。引退した商店経営者などはメンバーとして最もふさわしい。また、大学の教授、中小企業相談所の所長、市民団体のリーダーなどにも参加してもらう。
一般的には、コンサルタントやデベロッパーを加えるべきではない。彼らには第三者の立場として客観的な意見を求めるべきである。そのようなケースがしばしばあるわけではない。
（補足１：オリエンテーション）
いかなる委員会においても、委員会の役割や責任が何なのかを知り、メンバー全員の意識統一をすることは大切なことだ。
メインストリートにあるカフェでお茶を飲みながら初めての打ち合わせ（オリエンテーション会議）を開く。この打ち合わせは、組織の会議室などでは行わないこと。なぜなら、この委員会にとって、様々な機会を利用し、メインストリートの現状を理解することが大切だからだ。だから、メインストリートのカフェなどでおこなうのがよい。
チームのメンバーを紹介し、それぞれの業務経験や業務分野を紹介する。メインストリートの活動を持続的におこなうこと、それがこのチームに期待された役割である。活性化に関連する職歴など、各人のバックグラウンドを話し合い、仕事を分担してチームで活動することを確認する。
定期ミーティングの日時と場所を決める。仕事を行う上で分科会的な集まりが必要かどうかも決める。一般的には、ひと月当たり４時間から５時間程度の会議が必要になる。会議で交換された情報が秘匿事項であるかどうかも必ず確認すること。経営情報を扱う本チームにとって、それはとりわけ重要なことである。そして、地区を視察してオリエンテーション会議を終了する。
ボランティアが少ない地区であれば、活性化チームを経済再生委員会と別に組織する必要はない。しかし、活性化チームの重要性を認識してほしい。多くのメインストリート組織において、商業活性化計画の重要性が十分に認識されず、経済再生委員会の議題の一つになってしまっていることがある。活性化チームの役割にもっと焦点を当ててほしい。
今回はここまでとします。次回は現況認識やマーケットポジションについて紹介します。
]]>何を知るべきか
活性化チームは以下の事柄について知る必要がある（あるいは知るための伝手を持つ必要がある）。
（各商業地における商業の内容）
業種、立地、業種の相互補完関係、ビジネスクラスター（関連企業や関連業種の集団）、ビジネスのパフォーマンス・利益率・地区の将来性に関する一般的な見解
（現況及び潜在的顧客について）
人口統計や生活水準などの基本的情報、地区に対するイメージ、どこに住んでいるか、どのようにして地区に来るか（交通手段）、それらの人達はどのようにして地区に関する情報を得るか。
（商圏について）
商圏地図、競合分析、現況の販売額、潜在需要、流入流出分析
（将来動向について）
消費のトレンド、インパクト（影響ある出来事）、経済・景気動向、経済指標の変化、常に変化を観察することでこれらの感覚を養うこと。
不幸にも、マーケットデータを収集し、分析することは退屈であり、かつ時間を要する作業である。そのため、多くの経済再生委員会がこの段階で行き詰まってしまう。もしマーケット分析が作業中であり、あるいは未完成となった場合、活動を第３ステップへと進めて、再活性化計画の全体像を作り上げると良い。マーケット情報は、データが整い、新しい情報が入手できた段階で見直せばよい。活性化チームの責任はマーケッティング分析を完成させることではない。地区の商業活性化を支援することが主な責任である。継続的に情報収集し、戦略を提供し続けることが大切なのだ。
＜補足２：情報＞
「中心市街地の主たる顧客はどのような人々か」を中心市街地の商業者に聞き取り調査をする。もし、そのような資料がなければ、みんなで想定してみよう。
次に、中心市街地の商業について情報を持っている人々に会議に参加してもらう。活性化チーム、商工会議所、観光センター、市の開発局などがある。彼らに、中心市街地の主たる顧客が誰か、それぞれで行っている調査の結果を報告してもらおう。
そして、中心市街地の商業者が考えている主な顧客とそれらの人々が捉えている顧客の認識の違いを比較してみよう。それをリストにして書き留めよう。
ステップ３ 地区のマーケットポジション
地区のマーケットポジションに関する説明書と市場重視型戦略を作成する
有効なマーケットポジションの説明書とは、以下の内容を含むものである。
・地区のポテンシャル
・主な顧客層と商圏
・誘致を希望する業種業態、テナントミックス
さて、マーケットポジションの説明書は、地区の商業ビジョン、マーケッティング分析、競合分析などを用いて作成される。もし、これらについて、あなたの地区で策定されていなければ、あるいは地区の人達の合意が得られていなければ、まずは、商業ビジョンを作成し、合意づくりを行うことが先決だ。
もし、マーケッティング分析が完了していなければ、活性化チームは主な顧客層と思われる一つ二つのターゲットを仮定してみることだ。これは、国勢調査や地域情報（例えば市の統計書、商工会議所、経済開発局、観光局などの情報）から行うことができるだろう。
商圏は競合店舗との関係により定義される。競合分析が十分に行われていなければ、徐々に勉強し、把握していこう。歴史的な商店街や近隣型商店街が、価格や商品量においてもはや広域的に、あるいは一般的にもアピールできなくなり、商業地としての優位性を失った現状が分かってくる。
歴史的商業地は、歴史的景観要素を失っていなければ、それを活かして競争することができる。しかし、その他の商業地では、高度な商業特化策が必要になることが分かる。中心市街地においてニッチと思われるマーケットには以下のようなものがある。
• 美術品、民芸品、アンティーク、収集品
• 文化や伝統に基づくツアー、リクリエーション、レジャー
• 飲食、娯楽
• インテリア
• ハイテクビジネス、通信、エレクトロニクス
これらのニッチビジネスは地区のマーケットポジションから導き出される。多分、ニッチと思われる分野は多くはない。２，３の戦略に狙いを定め、効果を発揮するまでその分野に集中することが大切だ。
＜補足３：協働＞
もし、ＰＲ委員会がマーケットポジションに関する資料を作成していたら、活性化委員会はＰＲ委員会と協議をして、それと同じが、あるいは同様の趣旨の資料を作成すること。ポジショニングに関する資料は、商業活性化計画の基礎となるものであり、また、同様に販売促進計画やイベント計画の基礎となるものでもある。
もし、ＰＲ委員会がマーケットポジションに関する資料をまだ作成していなければ、ＰＲ委員会と活性化委員会のメンバーが協働して作成する。
マーケット情報をレビューし、地区のマーケットポジションに関する宣言（ステイトメント）を書き、両方の委員会の目標となるマーケッティング戦略とすること。
今回はここまでとします。次回は地区のキーとなるビジネスや商店の支援内容などについて紹介します。
]]>ところで、先週４月１日の日曜日に静岡県沼津市の沼津まちの情報館におじゃましてきました。このサイトをご覧の方から声がかかりまして、伺った次第です。
沼津まちの情報館http://numazu-plaza.net/johokan/
まちの情報館は、街づくり活動を行っている公設民営の団体で、アーケード名店街という商店街に本拠を置き、商店街の活性化や再開発に取り組んでいらっしゃいます。市の方々とも連携を取り、中心市街地全域の街づくりについて意見を述べるだけでなく、実践する立場で関わられています。学生さんなどのボランティアを登用し、民主体の自発的な街づくり活動を行われています。意見交換をし、まちを案内してもらい、おいとましましたが、お互い得ることが多く、今後も連携をとっていくことを約束しました。
我々としては、これが初めての現地出張でしたが、今後もこのような機会があれば、どしどし出かけていくつもりです。関心のある方は、どうぞ声をかけてください。このような関係が各地で築けたらいいと思っていますので。
それでは、メインストリートの紹介、「10 Steps to a Comprehensive Business Retention Program」を始めます。
]]> メインストリートの商業活性化のコラム「10 Steps to a Comprehensive Business Retention Program」を紹介しています。ところで、先週４月１日の日曜日に静岡県沼津市の沼津まちの情報館におじゃましてきました。このサイトをご覧の方から声がかかりまして、伺った次第です。
沼津まちの情報館http://numazu-plaza.net/johokan/
まちの情報館は、街づくり活動を行っている公設民営の団体で、アーケード名店街という商店街に本拠を置き、商店街の活性化や再開発に取り組んでいらっしゃいます。市の方々とも連携を取り、中心市街地全域の街づくりについて意見を述べるだけでなく、実践する立場で関わられています。学生さんなどのボランティアを登用し、民主体の自発的な街づくり活動を行われています。意見交換をし、まちを案内してもらい、おいとましましたが、お互い得ることが多く、今後も連携をとっていくことを約束しました。
我々としては、これが初めての現地出張でしたが、今後もこのような機会があれば、どしどし出かけていくつもりです。関心のある方は、どうぞ声をかけてください。このような関係が各地で築けたらいいと思っていますので。
それでは、メインストリートの紹介、「10 Steps to a Comprehensive Business Retention Program」を始めます。
]]>＜補足６：協働する＞
毎年、年間活動計画を作り始める頃になると、活性化チームは、彼らのマーケッティング戦略とPR委員会のイベント計画の結びつきを意識するようになる。イベント計画とマーケッティング戦略が関連性を持ったものにするためだ。そのためには、小売商店とタイアップできるように、PR委員会との協働をより強化する必要がある。
まちの活性化活動とイベントなどの商店街の販売促進活動は明確に区切れるものではない。最近では、商店街の販売促進は、まちのエンターテイメント性を強める方向に向いている。そしてそのことをアドバイスすることは、まちの魅力づくりをアドバイスすることと等しい。
このような最近の参加型イベントには、ギャラリー・ウォーク、ワイン・テイスティング、クッキング・デモンストレイションなどがあり、人気を博している。また、レストランと音楽のライブをコラボレーションしたフード・アンド・ライブなどの催しも人気がある。
ステップ７ 成長分野の特定と商業機会の創出
もし、メインストリートのビジネスにおいて最も大切なことは何かと尋ねられたら、それは、努力と厳しい生き残り戦略と答えるだろう。しかし、確かに、生き残りモデルと言えそうなものがある。たぶん、活性化チームが期待されていることの多くは、成長分野とは何かを特定し、成長分野への機会進出を手助けすることであろう。このことはメインストリートの商業利益を増加することにほかならない。その方法には以下のようなものがある。
・商圏のニッチ（すき間）を特定し、より多くの消費者を惹きつける。
・より多くのリピーターを確保する。
・より多くのお金を使ってもらえるように現在の顧客に販促活動をする。
・新たなマーケットの商品とは何かを特定する。
・より幅広い顧客層を獲得するため新たな商品やサービスを付け加える。
・マーケットのトレンドをキャッチし付け加える。
・商売のポジショニングを見直し、リミックスした商品で新たな顧客を獲得する。
・店の増床や商店街の中での配置換えをおこなう。
・ニッチビジネスの専門店を開店する。
・各店のビジネスをサポートするコンパニオンショップを開店する。あるいは、相互補完する新たなビジネスを開店する。
以上の通り、成長分野戦略に関する全ての方法が現況のマーケットを基本としている。それは、現在獲得している顧客層や、広告すればやって来そうな顧客層を相手にしているといった意味である。
確かに、地元のお客を確実に惹きつけることは基本的な戦略だ。しかしながら、前面道路の歩行者量に店の売り上げを頼るだけの時代は終わっている。成功したメインストリートでは、直接的な商圏の他からもお客がやってきて地元の客と混ざり合う状況を作り出している。
その試みとして、例えば、新たな商業地・商業施設への移転（しかし、大きなリスクを伴う）、顧客への直接販売（しかし、人手と時間が必要である）、ウェブを活用した販売、卸売・卸売販売をおこなう、などである。この内、活性化チームは、後記の２つの方法、イー・コマースやホール・セールスについてのアドバイスや情報提供をおこなうことになるだろう。
＜補足７：ブレーンストーミング＞
まちのポテンシャルや商業機会について話し合うために、活性化チームに自ら進んで参加しようという商店主たちとブレーンストーミングを行う。商業者たちに、最もリアリティのある商業機会や消費が拡大する分野とは何かを質問する。
ブレーンストーミングはそれを検討するための一つの方法である。活性化チームはそのとりまとめを手助けしよう。そしてプロジェクトの優先順位や新たに追加すべきプロジェクトをワークプランとしてまとめよう。
今回はここまでとします。
先週、沼津まちの情報館のことをご紹介しました。情報館のように自ら、まちづくりに取り組んでおられる団体が増えてきたのではないかと思います。
我々、まちづくりステーションはイニシアティブのある活動を支援していきたいと思います。関心のある方は、どうぞご連絡ください。
＜補足８：観察＞
月例会議の最後に、経営危機の前兆がみえるお店がないか情報交換する。この議題は守秘事項として扱うこと。信頼して話のできる人（組織の理事、あるいはコミュニケーションに長けた人）が商店主と連絡を取り、活性化チームの介在が必要かどうか、思慮深く話を聞くこと。
ステップ９ 店の入れ替え
前記した危機のサインの中で「後継者がいない」は、活性化チームにはもてあます問題ある。この点について経営者の選択は３つあり、店を売る、店を閉める、店を貸す、のいずれかである。この決断を手助けするのが活性化チームの役割である。経営者はこの決断を、店を閉める２年前頃に行っている。できるだけ速やかに相談にのれると良い。
好調な商売にとって、店の入れ替えはより売上を伸ばすことにほかならない。活性化チームに期待される役割は、個店の問題と成長マーケットに関する情報の提供である。例えば次のようなものがある。
・商店主とテナントを仲介するサービス
・今後、拡張が期待されるマーケット情報
・融資や補助金に関する情報
・従業員の確保など、店のオープンすることに関するサポート
・商店主として必要になる各種の情報
・報道メディアやＰＲに関する情報
店の入れ替えは、テナントや不動産の専門知識を必要とする。これらのエキスパートが活性化チームにいなければ、組織全体に働きかけてみる。メインストリートの情報は多岐にわたっている。徐々にノウハウを構築し、成功するメインストリートを作り上げよう。
＜補足９：教育＞
「店の入れ替えの対処法(Dealing with Business Transition)」「利益の生み出し方(Turning Potential Loss Into Gain)」などのメインストリートの記事（2001年5月、Rodney Swink）などを読んで勉強しよう。その他には、「小売の完全ガイド(The Complete Guide to Selling Business, Michael K. Semanik and John H. Wade(American Management Association, 1994)も有益である。
ステップ10 商業活性化計画の活動を維持する
この段階は、最も楽しい段階だと断言できる。そしてまた、最もシリアスな段階でもある。地元の商業者たちと共に仕事をし、信頼関係を構築するためには、メインストリートの理事や役員と同じく活性化チームのメンバーも、買い物や食事を地区の中で行い、その様子を知ることが求められる。
参加者の活動に活力が生まれてくると、その様子を観察し、新たなアドバイスを提供する。そのためには、常にコミュニケーションの窓口をオープンにすること。それが商業活性化を成功に導く鍵であり、信頼関係に基づく協働の鍵となる。
＜商業活性化計画のポイント＞
メインストリートのフォーポイントアプローチでは、商業活性化計画を地域経済再生の基礎技術と位置付けている。経済再生計画は、以下の5つの検討事項から成り立っている。
１ 地区の現況を知り、成長分野を特定する。
２ 現状の店・商売を改善・強化し、一方で新たな店を誘致する。
３ メインストリートの歴史的建築物を経済的に再利用する方法を検討する。
４ 建物のリニューアルや商業創出に関する補助金や優遇融資を作る。
５ 地区の経済活力に関するモニタリングを継続する。
経済再生委員会の主要な任務である商業活性計画は、メインストリートの再活性化戦略を縦横に繋ぐ役割を果たすものである。地元の中小店舗を手助けする計画の重要性を改めて考えてほしい。個性的で歴史を有する街なかの建物は地域固有の財産である。そして、そこで営まれる商売（ニッチビジネス）も同様である。
魅力的なファサード（外観）、良くデザインされたウインド・ディスプレイ、インテリアなどはお客を惹きつけ、販売促進の手だてとなる。安全で明るく、クリーンな店内は買い物客やクライアントに居心地の良い空間を提供する。そして、使いやすい駐車場は商業地をより使いやすく便利なものにする。
今回はここまでとします。
これで、まちのマーケッティングシリーズは、ひとまず終了です。次回からは、新たな分野を紹介します。ＧＷはお休みします。
年間活動計画の目的
活動計画には4つの目的がある。
１ 再活性化活動のために行われる幅広い活動を管理すること
２ 活動の予定表と予算計画を作ること
３ 組織の目的やその活動を公に説明すること
４ 中心市街地の再活性化プログラムを、定量化することで、確実にすること
活動計画は組織の優先順位を反映しており、スコープ（活動領域）を実現化することに向いている。一年で達成できないものは除かれるべきである。
メインストリートプログラムはすべてのことに対応するのではなく、最も効果的なことに焦点を当てる、ということを忘れてはならない。プログラムの目的に一致しないことを強いて行うことはない。間違った理由でプロジェクトを行うべきではない。例えば、補助金が使えるから、活動で誰かを雇えるから、プロジェクトで宣伝が増えるから、プロジェクトを行う人が誰もいないから、などは間違った理由である。
提案されたすべての活動を詳細に審査し、プログラムの考え方を確認する。ＮＯということを学び、後回ししていいアクションはそのように指示する。厳格に審査せよ。メインストリートプログラムのアジェンダを変更することがないように。また、理由がないままに行うことがないように。
活動計画の要素
活動計画には以下のことが含まれる。
□組織の目的を説明した明確なミッションステイトメント
□メインストリートアプローチの4ポイントのそれぞれについて一つあるいはそれ以上のゴール
□それぞれのゴールを達成するに違いない特定された課題
□それぞれの課題を成し遂げるために必要な活動のリスト
□それぞれの活動を完成させるための予定表、委員会の名前、それを実施する上でのグループあるいは個人の責任者
ミッションステイトメント
ミッションステイトメントは組織の目的を明確に簡単に言い表したものである。組織の目的を達成するために必要な目的や活動を含むものではない（それらは、活動計画に含まれるもので、ミッションステイトメントに含むものではない。）。ステイトメントには組織が進化しても関連性を維持できる柔軟性が必要である。
ミッションステイトメントは、プレスリリース、広報、マスコミのインタビュー、会議などにおいて、中心市街地再活性化プログラムを説明するために使われる。
ミッションステイトメントの例
メインストリート リバティベル プログラムの目的は、デザイン、プロモーション、組織、経済再活性化の活動を集中することにより、我々のコミュニティのアイデンティティと伝統を強化し、リバティビルの活動の中心地を育て、経済の安定性を確実にすることである。
メインストリートリバティビル、イリノイ州
ゴール、課題、活動
ゴール、課題、活動は、ミッションステイトメントに基づいて実行されるものである。
□ゴールは、メインストリートアプローチの4ポイントのそれぞれの視点から、プログラム（事業）が達成すべきことを大雑把に述べている。
□課題は、組織がゴールを達成するために何が必要か、その概要を述べている。
□活動は、それぞれの課題を成し遂げるために必要な特別な手法やアクションを書き表している。
エコノミックリストラクチャリングのゴール：中心市街地の経済開発のニーズを理解すること、指示の機会を認めること、中心市街地経済の前向きな変化をマネージすること。
課題１：中心市街地に影響のある小売市場を理解する。
活動
■コミュニティに関する最近のセンサス（国勢調査）を集める。
■消費者調査、商業者調査を実施する。
■都市計画課、その他の公的機関、民間情報などからマーケットスタディのコピーを入手する。
■過去５年の州消費税のコピーを入手する。
■中心市街地に関する予備的商業市場分析を実施する。
課題２：中心市街地の不動産に関する情報を集める。
活動
■中心市街地にあるすべての建物を見ることができるマップを作成する。
■中心市街地の建物の在庫目録システムを作る。
■税務署から中心市街地の不動産データを入手する。
■それぞれの建物を調べ、スクエアフィート、状況、借用期間の情報をまとめる。中心市街地の建物の在庫目録に記載する。
■中心市街地についての歴史的データ（地図、写真、人名簿）を収集する。
スケジュールと責任リスト
すべての活動について期限と責任を明確にする。現実的な期限をつくり、委員会の会議スケジュールを検討し、年間の休暇と忙しい時期を検討する。活動は先行するその他の活動を反映しなければならない。たとえば、ファサード改善プログラムはそれに先立ち低利融資が決定しなければ活動に移れない。
活動計画に基づくそれぞれの活動の実施について、委員会、グループ、個人に責任が与えられる。責任は組織における一人あるいは複数の人たちに割り当てられる。それは、ボードディレクター、サブコミッティ、特別な活動のためにつくられたタスクフォースのメンバーを含むものである。
任務が割り当てられたとき、メインストリートプログラムマネジャーの役割がボランティア活動を調整することであり、それを実施することではないことを覚えておいてほしい。
個人あるいはグループの責任が多くなりすぎて重荷にならないように注意すること。それが、職員であれ、ボランティアであれ。
今回はこことします。次回は、ワークプランの作成手法を紹介します。
ワークプランを作る
プログラムの優先順位を決める前に中心市街地の資源と負債を明確にする。資源と負債とは強みと弱みのことだ。中心市街地の強みと弱みを検討することにより、メインストリートプログラムは直ちに必要なエリアを選び出し、明確な方向性を導き出す。
中心市街地の強みと弱みを明確にするいくつかの方法がある。方法を2つ紹介する。以下の2つの方法はボランティア参加者が中心となって行う。
□フォースフィールドアナリシス
ブレインストーミングを行い、中心市街地に関する肯定的要素と否定的要素をすべてリスト化する。そして、それぞれの否定的特徴がどのようにしたら縮小し、消し去ることができるかを分析する。このプロセスを肯定的要素においても同様に行う。このようにして、中心市街地の資産を強化する方法と否定的要素と戦うためにそれらを用いる方法を発見する。
肯定的要素と否定的要素が明確にされ、活動の優先順位をつけたとき、メインストリートプログラムはゴールと課題と活動を設定することが出来る。
□ゴール
ディレクターボードがメインストリートアプローチの4ポイントそれぞれのゴールを設定する。この任務は常設委員会やタスクフォースに任せるべきではない。なぜなら、ボードがメインストリートの方向性と活動の説明責任を負うからである。
□課題（テーマ）
ゴールに関するそれぞれの課題は、ボートの参加の元、適切な常設委員会によって決められるべきである。常設委員会とボードはできるだけ多くの課題をリスト化する。
・参加者が考えを述べるように奨励する。誰もが自分の考えが正しいと思っている。
・どの課題がまとめられるか話し合う。しばしば、課題は重なり合うため整理することが可能である。
・参加者が最も重要だと感じる課題について討議する時間を設ける。
・優先順位に関する投票を行う。それぞれの参加者がすべての課題の半分にしか投票できないようにする。例えば12の課題がある場合、投票できるのは6つである。
・投票数に従って課題の順位を定め、活動計画に関する優先順位を決定する。
司会者をたてることは有効である。そして、グループで決めたことを模式図に記録し、時間を遵守して会議を進める。
□活動
活動はそれらを実施する常設委員会によって決められるべきである。このようにして、参加者の中に強力なインボルブメント（参加意識）とコミットメント（約束）を育てる。もし特別な任務が小さな暫定グループに割り当てられたら、それらのグループも計画のプロセスに参加すべきである。委員会は、活動の期限や責任者についての推薦も行うべきである。
委員会はそれぞれの課題について設定した活動をボードに報告する。そして、ボードは全体の活動計画を見直す。そして、以下を確認する。
■事業計画が現実的である
事業計画は1年で達成されるべきである。もし事業計画が長期にわたるものであれば、ワークプランには1年で達成できることに分割して取り込まれるべきである。
■委員会活動が重複しない
しばしば、ある委員会が他の委員会と似通った、あるいは同一の活動を設定してしまうことがある。少数の重複は委員会が同じ方向を向いていることの現れである一方、多くの重複は混乱の原因となり、メインストリートプログラムの焦点を希薄にする。
■活動が定量化できる
課題や活動は計量化できるものでなければならない。メインストリートプログラムがその進行を測定すれば、将来目標の基準を定め、そのプロセスを実証的に説明できる。
ほとんどすべての事業計画が計量化できるような表現で設定されること。例えば、「ボランティアの参加を増やす」という課題を採用するよりも、メインストリートプログラムは「ボランティアの参加を１５%増加させる」と決定した方が、適切で測定できる目標となる。
そして、ボードがメインストリートアプローチの4ポイントの活動に関するスケジュールを作成する。
ボートはそれぞれの常設委員会と共に完成した活動計画を見直す。それぞれの委員会が、他の委員会の行うことを知っていることは大変重要なことである。
そして、活動計画が公表される。それは、活動の言い表し方について、凝縮し、編集される必要があるかもしれない。
メインストリートプログラムに参加するすべての個人や組織が活動計画のコピーを受け取る。いつくかの町では、しばしば、それは地方新聞に掲載され、コミュニティ全体に配達される。
活動計画の更新
活動計画は、委員会が修正の必要性を見定め、ゴールを再検討した後、更新される。このプロセスにおいて、ボードや委員会、特別委員会は、前年に行ったことと同じように課題を特定する過程を歩み、活動を定義する。
今回はこれで終了です。
メインストリートのワークプランの作り方を紹介しましたが、基本的なところは企業の経営管理と同じですね。目標を設定し、実行し、モニタリングし、改善する。PLAN・DO・SEE・CHECK・ACTIONのマネジメントサイクルです。
具体的な方法が紹介されていました。参考になると思います。概念だけではなく、やり方を具体的に紹介する、メインストリートセンターの優れているところだと思います。
活動計画の作り方はこれで終了です。次回から別のテーマを紹介します。
アメリカのボランティアの伝統はユニークである。我々の社会が所有しているもっとも偉大なものの一つであろう。メインストリート活動において、ボランティアは委員会の組成、意志決定、組織運営、イベントや様々な活動を支える組織の屋台骨である。
メインストリートマネジャーが仕事の全てをするわけではなく、委員会がボランティアと共に仕事をすると言うことがきわめて重要な点である。委員会のメンバーはボランティアのマネージメントサイクルの各段階について精通しているべきである。
「ボランティアを動かすには大変多くの時間がかかり自分で行った方が簡単だ」と言う一般的な誤解がある。それらの言葉は活動を悪い方向へ導いてしまう。結局のところ、活動を始めた少数の人が燃え尽きてしまう。そして、再び戻ってくる人はいないだろう。
メインストリート組織はボランティアの獲得と維持に前向きに取り組まなければならない。ボランティアはきつい仕事だし、ボランティアを集めることも大変な仕事である。まちの人たちに関心とコミットメントを維持させるという難しいことを、どのように多くのメインストリート組織が行ってきたのであろうか？
この問題の解決の糸口となる３つの背景がある。
第一に、当時、多くのボランティア組織が競争をしていた。そなわち、１９８０年代NPOの数は23％増加した。1990年代に入り成長率は加速しているだろう。人々はボランティアの機会を選んでいた。そのため、メインストリートのボランティアは、それが価値のあるものであれば、複数のボランティアを選択し、行っていた。
第二に、ボランティアの人口構成が大きく変化した。20年前の典型的なボランティアは中年の中級所得者の女性であった。今では異なっている。他の年代人たちよりも自由な時間を多く持つシニアである。長寿と健康に伴い55歳以上人たちがボランティアの重要な人材となった。また、自らが関心を持つ組織と共に働きたいと申し出くれる他の年代の人たち、例えば、男性、若い単身者、家族連れ、ティーンエイジャーなどの人たちも増加している。
それらの新しいタイプのボランティアは今までとは違ったニーズや時間の制約がある。例えば、収入が一人の世帯と共稼ぎの世帯ではボランティアできる時間に違いがある。また、20代の人たちは時間や活動力があるが、リーダーシップの経験にかけている、などである。多くの組織がこの多様性を適切に使いこなしていない。全ての人たちを同じように扱おうとしている。
ボランティアの獲得に関するこれらの２つの背景は社会的なことである。メインストリートはこのような傾向を知る必要がある。しかし、多少でよい。第３の問題はメインストリートのリーダーがボランティアをマネージメントする方法を知らなければならないと言うことだ
マネージメントの技術
マネージメントとは人に何かをさせる能力であり、それには天性の素養が必要だ。確かにその通り。しかし、マネージメントは科学であり、技術である。全ての人が生まれつきのリーダーと言うわけではない。一生懸命学ぶことで、リーダーの素養を身につけることが出来る。
学びながら獲得するものだと考えることだ。ほとんどの組織において、新たなボランティアが入りそして卒業していく。だから、常に一定のプロセスが必要とされるのである。一方、何人かの人たちは途中でドロップアウトしてしまう。また、他の人たちは、新しい仕事やレベルに応じた責任を待っていて、それを見つけ出さなければならない。
ボランティアのマネージメントとプログラムプランニング
ボランティアをマネージメントするサイクル（ボランティア・マネージメント・サイクル）のステップはわかりやすい。ワークプランに書いたように、もし、あなたの組織がワークプランのフォーマットを作成していたら、それぞれの事業の段階に応じた活動リストがまとまっているだろう。そのリストがボランティアの仕事になる。
例えば、ビジネス連絡先リスト（商業名鑑）の作成では、誰かに全てのビジネスにコンタクトしてもらう必要がある。また、編集デザイナーと共に仕事をし、印刷に協力してくれる人を見つけ出さなければならない。商業者や事業家に接触することは、簡単に説明できる仕事であり、その役に適したボランティアにとっては扱いやすい仕事である。
もし、この活動のリーダーが初期段階で十分な時間を費やせるのであれば、メインストリートの基本となるフォーポイントアプローチの４つの委員会（組織委員会、計画委員会、プロモーション委員会、経済再生委員会）と話し合い、詳細な活動計画を作ることができるだろう。
商業地区に３００の事業所があると推計されれば、あなたは２０人のボランティアが必要になる。それだけの数のボランティアを掌握するためには、あなたはこの仕事をコーディネートする人も必要になるだろう。優れたコーディネーターは腕の良いマネージャーであり、メインストリートのボランティアの経験のある人である。その仕事を信頼して任すことができる、すでに実績のあるような人である。
ボランティアに関しては、事業主を訪問したり電話をかけたりするために日中自由な時間があることが必要となる。また、事業主の方々に話をするのだから、きちっとした人である必要もある。そのような条件を満たす人は退職している方々が相応しいだろう（彼らは一般的に日が沈んでから仕事をすることを嫌う）。また、外で仕事をしていない奥様方や在宅しているような方々である（例えば、病気のリハビリのために家にいる方やたくさんの自由になる時間を持っているような人）。その仕事に必要となる個人的な資質や仕事の環境を決めれば、ボランティアの可能性がある人を特定することができるだろう。
ボランティア・マネージメント・サイクルにおける最初の段階は、ボランティアのコーディネーターがこの仕事に誰をしてもらうかを検討することから始まる。もし心当たりがいなければ、ボランティアをした経験がある人々やボランティアに関心があると思われる人々のデータを見ると良い。あなたが彼らに話をするときは、この仕事についてできる限りの情報を与え、彼らの時間や興味に合っているかを判断してもらう。
リクルート（ボランティアを集める）
この段階では、ボランティアには加わってほしいという依頼を拒否されないか、お話に伺いたいというアポイントを嫌がられないかなどの不安を抱く。この段階を円滑にするためには詳細なワークプランを作り、仕事を限定することである。
あなたの不安を変えるには考え方を変えることである。人材や資金を集めることを「お願いすること」と考えずに、「人々に機会を与えること」だと考えることである。
メインストリートのボランティアは、故郷のプライドを高め、故郷のビジネスを成功させるなどの手伝いを通じて、故郷に恩返しをしているのだ。ボランティアに加わらないかとあなたが話しかけるとき、あなたは彼らにまちに対する役割を果たす機会を提供しているのである。彼らと仲間になり仕事をお互いにやり遂げるという積極的な気持ちを持つべきである。
いつもカウチポテト族（ソファーでテレビを見ている人たちのこと）でいるのではなく、有意義な仕事に関心を持ってもらうように気持ちを変えるのである。しかし、それは大変な仕事だ。彼らをソファーから立たせるためには、彼ら自身が変わらなければならない。
ボランティアのリクルートに関する不満に、まちの全てのプロジェクトが結局は同じ人たちで行われていると言うものがある。違う会議になっても同じ人たちがそこに残っていたというジョークがあるが、この不満は理にかなっているだけでなく、解決が難しいことでもある。
まちの全てのボランティア活動の中心はいつも変わらぬ５％の人だということは、認めざるを得ない事実である。1,100人のまちでは、コアグループになるのはたった約60人に過ぎない。25,000人のまちには、多分2,000人程度の潜在的ボランティアが存在すると考えるべきだろう。
この現状を前向きに捉えるために、古い格言を引用しよう。「人に何かを頼むときには、もっとも忙しい人に頼め」。同じ人たちが全てのことをしている。彼らはもっとも効率的に働くボランティアなのだ。なぜなら、彼ら自身がそれを楽しんでいるからだ。
組織の仲間になってもらうことは楽しく、気軽なことだと思うことだ。ボランティアが何をしているか記載してあるパンフレットと大学のボランティアオフィスのようなボランティア紹介所に登録してあるリストと一緒にボランティアの入会希望書を置いてくればよい。
ボランティアをリクルートするもっとも良い方法は「問いかける」につきるのだ。友達、同僚の専門家、近隣、市民サークルのメンバー（個人であれ団体であれ）、フットボールのゲームを見ている隣の人、に問いかけるのである。
覚えておかなければならない２つのことは、（１）特定したことをたのむこと、（２）彼らに対してＮｏと言わないこと。
このとき、ボランティアデベロップメントの段階で作成したジョブリストが大変に役に立つ。皆がこのリストを持っているので、それぞれの人にどんな仕事が適任か、いつでも考えることができる。活動に参加する人たちが常に新たな情報を共有するために、ボランティアの仕事に関する最新情報を整理しておくこと。そして、月例会議で新しいジョブリストを配ると良い。
面白いことに、メインストリートのリーダーたちは、なぜあの人がボランティアに加わらないか、言い訳よくする。しかし、アプローチしなければ、その人たちが参加する機会を少なくしているだけだ。ボランティアを誰にお願いするかについてブレーンストーミングしているときに、以前の活動でボランティアを断ったからその人の名前を外すというのは理由にならない。
リクルートに関し最後に注意しておきたいことは、ニュースレターの広告は効果がないと言うことである。それで電話をかけてくることはまずない。たまに特定の仕事について良い結果が得られる程度である。
覚えておいてほしい。リクルートの最高の方法は「口」。とにかく直接問いかけることだ。